樓蘭計劃走到今天已歷時一年整也許我們很多人至今認為樓蘭只是政策但當我們面對市場的巨大壓力這種突如其來的手足無策樓蘭的真正面貌和真實意圖將給出答案樓蘭要解決的其實是全面且徹底的營銷模式轉型發(fā)展問題共建樓蘭，共同成長。要從這一課（刻）真正開始。我們在巨大危機與機遇中同行現(xiàn)實：感覺有點干不下去了！ 思索：這是為什么？探究：我們該怎么辦？ 行動：先干點什么呢！現(xiàn)在已經(jīng)是2 0 2 1 年， 我們還在用1 9 9 9 年的銷售模式. 全國每十個人， 就有一個人近距離參與過壽險業(yè)。. 城市客戶已經(jīng)普遍進入“ 第二張保單時代” 。. 我們花了近二十年時間首推重疾險， 但重疾險將不再 是客戶的第一需求。終壽、年金、養(yǎng)老金、教育金等財 務管理型產(chǎn)品的需求會持續(xù)上升。. 中國壽險市場已經(jīng)正式進入第二周期， 在接下來的十 年至二十年時間里， 壽險營銷在城市市場的任務主要是 二開與加保， 而不是首次購買。.

專業(yè)化顧問式行銷成為主流銷售模式。. 客戶普遍受過高等教育， 也普遍受過高等保險教育。 有鮮明的保險主張， 有積極也有消極。. 客戶獲取信息的渠道越來越豐富， 對保險的認知、對 責任與義務的貨幣化認識有極高的水平。. 第二張保單要解決其真實需求， 滿足安全度。而且， 所有簽單必然經(jīng)歷比較， 包括緣故單。專業(yè)能力與長期 服務將是非常關鍵的因素。. 客戶早就知道自己未來需要保險， 但我們要做到的 是讓他此刻想要。比起我們現(xiàn)有的大多數(shù)伙伴， 客戶其實更專業(yè)，轉介紹是主顧開拓的唯一方式， 否則就死在了緣故客戶 枯竭的盡頭1 . 能活過一年的伙伴屈指可數(shù)， 4 - 6 月財補獲取率僅為6這也說明僅通過增員已經(jīng)無法解決可持續(xù)發(fā)展問題。

緣故簽單永遠存在， 但只是小單換人情。初代的人情 單已經(jīng)不能滿足客戶需求。只要做好轉介紹， 就有辦法讓他留下。管好隊伍的轉 介紹數(shù)量， 就是管好了整個公司的業(yè)績。轉介紹是從緣故就開始并伴隨伙伴終生的一項基本功， 不會轉介紹則必死無疑?；顒恿抗芾碇皇请A段性的口號，并沒有切實有效的管理動作當前行業(yè)月均活動率在2 0 - 4 0區(qū)間， 多數(shù)代理人生 存堪憂。沒有活動量管理的團隊， 業(yè)績都是偶然的。一個團 隊的失控是從活動量失控的那一天開始的。有了活動量管理， 才有了周面談、日常訓練、周經(jīng)營 等一系列的主管日常管理行為?；顒恿抗芾聿恢皇呛瀱闻c否， 活動量管理將從結果管 理迅速向追求過程指標轉變。只有當活動量管理正常發(fā)生， 賦能系統(tǒng)才能進行。面談不能為組員遇到的問題提供專業(yè)技能指導。面談 后， 組員技能不能有效提升， 出門繼續(xù)碰壁。組員沒有正確的工作定位， 工作就是簽單， 那保險營 銷就是天下最難的工作。

要想從容不迫的面對拒絕就需要有強大的營銷精神包 含從業(yè)觀、展業(yè)觀、發(fā)展觀。通過合理的面談技巧， 讓主管人員與部屬的雙向溝 通， 讓部屬的工作表現(xiàn)更有績效， 從而有助于組織的 健康成長。周周都在規(guī)劃面談，組員卻依舊一動不動，我們往往將陪訪簽單作為衡量管理者輔導訓練的方式，而忘 記了管理者真正的職能我們的管理者大部分時間用在了陪訪與維持考核。我們的主管個人持續(xù)生存都有問題， 更何況傳承與 新人培養(yǎng)。主管的關鍵技能應該是教練技術。團隊能否不斷壯 大， 一定意義上取決于教練的數(shù)量和質量。部經(jīng)理的關鍵技能應該是育成。通過幫助提升主管 的教練技能從而幫助主管晉升。