第一部分：我的保險“前半生”，第二部分：團隊的骨干培養(yǎng)，組織發(fā)展反面典型，狀況：外地人、陌生拜訪起家，觀念：一個人省心，人送外號“刺猬”，動作：對增員無動于衷，結果：一個人完成全組特殊考核，2009年9月：晉升業(yè)一后再無人員上崗，三年單兵組，脈動讓我從單兵組到增員王，借助脈動增員，簡單、高效，一期脈動成為增員王，團隊不斷成長、裂變，TOP分享完后，被**樹立為脈動的典范代表，增員讓我從“刺猬” 到“玫瑰”。

在培育徒弟中，性格不斷完善，從被動容忍到主動包容，人格健全，格局放大，高經背后自己的小富即安，擁有了自己的小團隊，志得意滿，收入翻番、舒服安逸、小富即安，不思進取，團隊人力發(fā)展速度減緩，大徒弟的快速發(fā)展，15年1月晉升高經，團隊快速發(fā)展，15年3月老公被迫加入，從消極怠工到鼓勵我繼續(xù)向上發(fā)展，給我充分的支持，一位同事的告誡讓我警醒：在X分不晉升，就是在后退。

新基本法后我的喜與愁，喜：倡導直增直育，做大直轄，對于夯實團隊是一次絕佳的機會，憂：實動要求從300C變成了500C，跨級晉升從1.2倍業(yè)績變?yōu)榱?.5倍，跨級晉升變得更難了，團隊的狀況和反應，團隊中外地人占比高達80%，客戶資源差，團隊中入司一年的新人居多，技能薄弱，新基本法下，主管普遍表示：像從前那樣從業(yè)一跨級晉升高經變的難上加難，對于剛晉升的業(yè)一，該怎么讓他們有規(guī)劃、有希望的去晉升高職級呢？該如何去培養(yǎng)主管，讓他們快速成長起來呢？