戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動(dòng)經(jīng)營，“戰(zhàn)略預(yù)算問責(zé)獎(jiǎng)勵(lì)”一體化，以市場指標(biāo)為主體的KPI體系，利潤規(guī)劃與預(yù)測，有序傳播，15年建立KPI得分體系，形成對子公司整體經(jīng)營的量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，已被子公司廣泛接受，在有效運(yùn)行，核心指標(biāo)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)量控制在3-4個(gè)；核心指標(biāo)衡量最終結(jié)果，決定能得多少分，130分封，設(shè)置權(quán)重，通過調(diào)節(jié)權(quán)重，充分體現(xiàn)集團(tuán)當(dāng)年經(jīng)營導(dǎo)向，監(jiān)測指標(biāo)關(guān)注過程品質(zhì)，定出底線目標(biāo)，達(dá)不成扣分，監(jiān)測指標(biāo)作為過程指標(biāo)，在結(jié)果導(dǎo)向下，不加分，但當(dāng)監(jiān)測指標(biāo)達(dá)標(biāo)個(gè)數(shù)低于80％時(shí)需要扣分，最高可扣30分，掛鉤最核心指標(biāo)的計(jì)劃與挑戰(zhàn)目標(biāo)，如壽險(xiǎn)將掛鉤利潤、NBEV、市場份額，計(jì)劃報(bào)得越高，獎(jiǎng)金總額越大，如果實(shí)際達(dá)成超過挑戰(zhàn)目標(biāo)，可突破原來的總額，但多給的獎(jiǎng)金要打折，所有核心指標(biāo)超過75分，加權(quán)計(jì)算得分，若有核心指標(biāo)低于75分，整體核心指標(biāo)得分取最低得分指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，子公司實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金最大化的同時(shí)，必然要兼顧具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，以及核心KPI的達(dá)成，對子公司的經(jīng)營能力提出了更高的要求，研究商業(yè)模式，尋找“商機(jī)”，制定發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)，制定“游戲規(guī)則”，研究市場，樹立“典范”，緊盯經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，“問診”經(jīng)營過程，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)“開藥方”，事前預(yù)測、及時(shí)預(yù)警，工作指引和行動(dòng)方案，明確工作方向，制定行動(dòng)方案，持續(xù)追蹤落實(shí)，資源投入規(guī)劃和支持，差異化的資源投入規(guī)則，向優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)傾斜，考核獎(jiǎng)勵(lì)方案，考核公平，導(dǎo)向清晰；獎(jiǎng)勵(lì)到位，拉開差距，經(jīng)營分析與跟蹤，監(jiān)控過程，評估結(jié)果；預(yù)測發(fā)展，跟蹤改善，潤滑劑：發(fā)揮企劃統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力，平衡各方要求，化解矛盾沖突，統(tǒng)籌各種資源，發(fā)揮最大效率，多面手：勇于迎難而上，敢于“啃硬骨頭”，哪里需要企劃，企劃就出現(xiàn)在哪里，為管理層排憂解難，看到管理層看不到的東西，說出一般人不敢說的問題，開放的心態(tài)，創(chuàng)新的思路，有效的辦法，居安思危，臨危不亂，以做好事情為目標(biāo)，但懂得制度和人性，保持敏捷的思維和靈敏的商業(yè)嗅覺，不斷“思考商機(jī)”，尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和新的利潤增長模式。（思考：從全產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)，公司和汽車生產(chǎn)商、銷售商、修理廠有沒有新的更好的合作模式）。
        跳出常規(guī)思維的圈子，不僅是低頭走路，更要抬頭看路，尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。（網(wǎng)銷？社區(qū)？超市？手機(jī)？）。不僅做問題的發(fā)現(xiàn)者，更要做問題的解決者、追蹤者。（不僅是KPI分析，還是推動(dòng)KPI改善的發(fā)動(dòng)機(jī)）。保持對市場變化的敏感度。（宏觀經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管政策、對手動(dòng)態(tài)）。合理把握資源分配的傾向性。（資源投入的差異化）。