對于展業(yè)單位，展服一部現(xiàn)狀：部門老人較多，陳區(qū)部主張大量吸收新人，寬容晉升，不關(guān)注新人質(zhì)量，兩級分化比較嚴(yán)重，優(yōu)秀單位如鄧育玲課，袁蕾課自主經(jīng)營較強(qiáng)（有訓(xùn)練平臺體系）；弱體單位周德厚課，區(qū)部直轄課不注重新人留存（對于新人，散養(yǎng)狀態(tài)），對于訓(xùn)練，80%訓(xùn)功組長不清楚訓(xùn)功運作要點，核心；組員空有其名，訓(xùn)功平臺薄弱，核心指標(biāo)兩級分化嚴(yán)重，向優(yōu)秀單位尋找經(jīng)驗，尋找突破口，借助公司資源，最小成本解決核心問題（重點運作訓(xùn)練功能組），完成對應(yīng)指標(biāo)有訓(xùn)功方案支持，方案可以幫助展業(yè)單位對于新人培訓(xùn)再次投入，展業(yè)單位搭建完成一整套有邏輯、有條理的培訓(xùn)體系，協(xié)助展業(yè)單位搭建人才成長培養(yǎng)體系，是導(dǎo)師的搖籃，定人定責(zé)，各司其職，指標(biāo)下沉到訓(xùn)功團(tuán)隊，減輕展業(yè)課長工作壓力，便于宏觀管控，聚焦工作重點。，總結(jié)：各展業(yè)單位基本能獨立運作訓(xùn)練，績效結(jié)果稍有起色，但明顯存在不足。

早早練：時間不固定，不方便檢查，內(nèi)容花樣太多，0-3個月新人沒有實際開口，檢查壓力過大，銜訓(xùn)：各展業(yè)組織能力不同，師資力量不齊，效果差異較大，轉(zhuǎn)正技能提升：各展業(yè)單位人數(shù)較少，重視程度不夠，一年內(nèi)新人集訓(xùn)：出勤率不夠，不能緊跟展業(yè)單位節(jié)奏，改變：訓(xùn)練固化（時間，內(nèi)容，職責(zé)），重點培訓(xùn)展服部統(tǒng)一舉辦，早早練，早練時間：每日8：30-9：10，早練內(nèi)容：0-3個月新人早練（展服部專項提供），早練要求：訓(xùn)功組長專項負(fù)責(zé)0-3個月新人，嚴(yán)格通關(guān)，必須保證人人開口，檢查模式：重要訓(xùn)練組長交叉檢查，日常早練崗檢查。

銜接訓(xùn)練，培訓(xùn)目的：吸引新人，鍛煉新人開口能力，堅定從業(yè)信心，提升上崗率，培訓(xùn)時間：每月一期，5個全天（第三周），調(diào)訓(xùn)人員：本月崗前結(jié)訓(xùn)新人，培訓(xùn)內(nèi)容：壽功、產(chǎn)品基礎(chǔ)知識、綜合金融，培訓(xùn)要求：嚴(yán)格要求培訓(xùn)出勤，管控培訓(xùn)紀(jì)律；不合格人員將會采取退訓(xùn)處理，培訓(xùn)規(guī)模：培訓(xùn)線負(fù)責(zé)人+培訓(xùn)崗+訓(xùn)功組長（班務(wù)組），展服部經(jīng)理、星級導(dǎo)師、課長、處經(jīng)理、MDRT，跟處經(jīng)理協(xié)商課程內(nèi)容（只增不減），課長會宣導(dǎo)，訓(xùn)功例會落實，訓(xùn)功面談小TIPS，面談：分開面談，面談前準(zhǔn)備該單位增員情況，近三年的核心指標(biāo)（三轉(zhuǎn)，十三留，訓(xùn)功方案獲取情況）月均進(jìn)班人數(shù)，銜訓(xùn)出勤率，步步高出勤率，先對展業(yè)單位組長，組員進(jìn)行面談，輔導(dǎo)；再對課長進(jìn)行面談，組長及組員：（幫扶心態(tài)）提問，考試，自述運作模式及存在問題，課長：（請教心態(tài)）陳述展服部運作模式，請課長針對新人訓(xùn)練給建議；訓(xùn)功重要性（錢，新人留存，導(dǎo)師培養(yǎng)），方案獲取情況，對比（優(yōu)秀單位），差距（羅列數(shù)據(jù)），下月重點安排。19年初步規(guī)劃，緊跟公司節(jié)奏，持續(xù)重點關(guān)注新人早練，銜訓(xùn)，一年內(nèi)新人集訓(xùn)，轉(zhuǎn)正技能提升，鞏固訓(xùn)練平臺，以方案支持為支撐，以榮譽(yù)體系為引導(dǎo)，重點培養(yǎng)四訓(xùn)崗成員，重點關(guān)注人才培養(yǎng)，從準(zhǔn)課長、未覆蓋組長、運作非標(biāo)組長、新導(dǎo)師、成員等五個方面發(fā)展培養(yǎng)更多人才，跟人力線緊密結(jié)合，提升新人三級面談質(zhì)量，把控新人質(zhì)量，樹立新人優(yōu)秀榜樣。