市場競爭壓力巨大，省公司個險期交和個險隊伍“雙落后”，且被主要競爭對手拉開很遠。5家重點城市中，僅**1家“雙領(lǐng)先”，**、**“雙落后”，**、**個險期交落后。隊伍連續(xù)多年未有效突破，有效人力少、結(jié)構(gòu)不合理、架構(gòu)不完善，隊伍常態(tài)建設(shè)未形成。隊伍質(zhì)態(tài)弱。3個月低零績效占比高于系統(tǒng)均值9個百分點；長險舉績率、有效人力占比月均增員率、月均三晉率、晉組率、有效人力增長率分別低于系統(tǒng)均值7個、3個、1.4個、1.2個、0.5個、10個百分點。發(fā)展的內(nèi)生動力不足，依賴內(nèi)勤驅(qū)動，團隊自主經(jīng)營能力弱。受限于內(nèi)勤管理隊伍的數(shù)量與質(zhì)量，發(fā)展的持續(xù)性堪憂。渠道的頂層設(shè)計、資源配置、考核體系、追控體系等與系統(tǒng)先進公司相比仍顯缺位。渠道專業(yè)化管理隊伍建設(shè)仍需大力強化，專業(yè)化的管理人才匱乏。11目前，個險渠道是公司真正能有效掌控的個人業(yè)務(wù)銷售力量，創(chuàng)造了50%以上的保費、90%以上的續(xù)期、80%以上的費用和額外的直接銷售成本，但仍有相當多的基層管理者對營銷規(guī)律的重視、遵循、把握還不夠，存在“講起來重要、忙起來讓路”的現(xiàn)象，不按營銷規(guī)律使用個險隊伍，缺乏對個險隊伍的系統(tǒng)性養(yǎng)護，擠占專項資源的現(xiàn)象比較普遍。由于對于個險渠道在公司的核心地位認識不足，導致制度建設(shè)沒有跟上形勢的發(fā)展，干部員工任用體系、薪酬績效與考核掛鉤體系建設(shè)與時代脫節(jié)。    條條塊塊的管理模式，形成了“管理豎井”，與“展管分離”的初衷相悖，服務(wù)支撐能力弱化，與同業(yè)對手“以客戶體驗為中心、以銷售需求為中心”的支援體系建設(shè)相去甚遠，服務(wù)的市場競爭能力持續(xù)弱化。從招募表象上看，集中招募是主要形式、常態(tài)招募是次要形式，公司拉動是主要形式、自主招募是次要形式，階段突擊是主要形式、日周模式是次要形式，實質(zhì)是管理模式為內(nèi)勤驅(qū)動式，沒有有效發(fā)動主管發(fā)展意愿。公司的大量精力，在此起彼落的重點轉(zhuǎn)移中被消耗。從表象上看主管人數(shù)偏少（占比為1/15），特別是高層級主管數(shù)量稀少，實質(zhì)是主管創(chuàng)富的榜樣力量不足，盡管近三年來達到了每年晉升千名新主管的歷史新高，但不僅數(shù)量上與隊伍快速發(fā)展的需求不匹配，且晉升止步于初級，內(nèi)因是主管育成機制尚未形成，基層普遍缺乏對主管再晉級的引導和輔導手段。從表象上看新人貢獻占比較低，近年來增員持續(xù)擴大但舉績率低下，舉績?nèi)肆ω暙I和期交保費貢獻低，實質(zhì)是增員不實與育成不夠問題突出，既耗費了公司資源，又影響了持續(xù)增員的積極性。綜合看，“增-育-晉”隊伍生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)都有較大缺失，系統(tǒng)完成度不高。從銷售表象上看，組織銷售是主要形式、自展是次要形式，公司平臺是主要形式、團隊平臺是次要形式、個人平臺或自展是稀缺形式，階段突擊是主要形式、日周模式是次要形式，實質(zhì)是管理模式為內(nèi)勤驅(qū)動式，沒有有效發(fā)動營銷員的自主意愿。公司的大量精力，在此起彼落的重點轉(zhuǎn)移中被消耗。   從表象上看長險人數(shù)偏少（占比為1/5—1/4），實質(zhì)是兼職問題突出，基礎(chǔ)管理的支撐力對有效銷售的制約很大，長險舉績?nèi)肆s等于出勤人力說明只要提供了基本而非有效管控，這支隊伍是能夠?qū)崿F(xiàn)預期銷售能力的。從表象上看精英數(shù)量稀少，大額保單數(shù)量稀少，保單件數(shù)呈逐年下滑態(tài)勢，實際是隊伍銷售能力弱化和客戶開拓能力不足的雙重作用結(jié)果。近年來，部分單位已經(jīng)逐步形成自我投入客戶經(jīng)營的氛圍，但尚未普及。由于發(fā)展壓力較大，各級管理者疲于應對發(fā)展指標，向“短平快”的項目要保費或增員，缺乏從根本上解決發(fā)展動力的惰性，導致個險渠道日日抓業(yè)務(wù)、周周講經(jīng)營、月月忙進度，在事關(guān)個險渠道長期穩(wěn)定、持續(xù)、有效發(fā)展的基礎(chǔ)工作上投入的精力十分有限。不。