（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)—數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)
主管按照《季度發(fā)展目標(biāo)匯總表》上的季度目標(biāo)，在二早會(huì)上與屬員進(jìn)行溝通，將團(tuán)隊(duì)整體季度目標(biāo)分解到每個(gè)營(yíng)銷員。主管將匯總數(shù)據(jù)上報(bào)至職場(chǎng)負(fù)責(zé)人。
由職場(chǎng)負(fù)責(zé)人匯總填寫《季度發(fā)展目標(biāo)匯總表》中“個(gè)人季度目標(biāo)”一欄，并上報(bào)至人力發(fā)展崗。
人力發(fā)展崗對(duì)職場(chǎng)負(fù)責(zé)人上報(bào)的《季度發(fā)展目標(biāo)匯總表》進(jìn)行匯總復(fù)核，并提交個(gè)險(xiǎn)部經(jīng)理。
  個(gè)險(xiǎn)部經(jīng)理將《季度發(fā)展目標(biāo)匯總表》分發(fā)至銷售人力發(fā)展崗、銷售支持與訓(xùn)練崗、各職場(chǎng)負(fù)責(zé)人，由其分別追蹤增員和業(yè)績(jī)。銷售支持與訓(xùn)練崗在此目標(biāo)基礎(chǔ)上，可結(jié)合本單位季度新單保費(fèi)目標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)。
會(huì)后組織
27
（二）數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)—職場(chǎng)張貼
職場(chǎng)負(fù)責(zé)人將《季度發(fā)展目標(biāo)匯總表》張貼在職場(chǎng)中，便于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的明確與追蹤。

會(huì)后組織
28
（三）目標(biāo)調(diào)整與追控
   
小結(jié)
29
會(huì)前準(zhǔn)備
會(huì)中組織
會(huì)后追蹤
數(shù)據(jù)抽取
架構(gòu)繪制
會(huì)前溝通
材料準(zhǔn)備
流程把控
診斷分析
組織研討
計(jì)劃制定
選擇性溝通
數(shù)據(jù)匯總及流轉(zhuǎn)
目標(biāo)調(diào)整與追控

季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)達(dá)成效果
30
30
內(nèi)容綱要
31
二、季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)的運(yùn)作模式
四、市公司推廣注意事項(xiàng)
一、季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)的目的
三、季發(fā)展輔導(dǎo)架構(gòu)分析
架構(gòu)圖基本類型
組合使用各類架構(gòu)圖
AMIS系統(tǒng)管轄關(guān)系架構(gòu)圖
33
直轄組：5人
管轄組經(jīng)理：4人，其中2位高級(jí)組
培育關(guān)系
培育時(shí)間
準(zhǔn)組經(jīng)理
架構(gòu)圖
推薦關(guān)系：直接推薦且可回歸人力、FYC
培育關(guān)系：培育時(shí)間、直接培育數(shù)量、累計(jì)培育數(shù)量
架構(gòu)圖
35
架構(gòu)圖形態(tài)
邊緣求生
該架構(gòu)是維持的最低要求1+3，依賴性較強(qiáng)，處在維持和降級(jí)的邊緣狀態(tài)。處經(jīng)理在穩(wěn)定現(xiàn)有架構(gòu)的基礎(chǔ)上，必須找到發(fā)展對(duì)象重點(diǎn)培養(yǎng)，培育新生力量。

 
四平八穩(wěn)
該架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，晉升較難，降級(jí)無憂。需要幫助處經(jīng)理找發(fā)展點(diǎn)，鼓勵(lì)培養(yǎng)新組。同時(shí)也要找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在提升績(jī)效、消除隱患、鞏固架構(gòu)上做文章。

危機(jī)四伏
該架構(gòu)形態(tài)較好，但向前一步海闊天高，原地踏步危機(jī)四伏。必須抓住時(shí)機(jī)，培養(yǎng)組和培養(yǎng)處同步進(jìn)行。

榮損與共
該架構(gòu)呈“葡萄串型”，依賴性很強(qiáng)，容易導(dǎo)致“一榮俱榮，一損俱損”；處經(jīng)理急需直接培育新組，擺脫被動(dòng)局面。
架構(gòu)分析-具體方法
通過架構(gòu)分析甄選核心團(tuán)隊(duì)及重點(diǎn)人群
方法
架構(gòu)分析-必備工具
架構(gòu)分析需標(biāo)注的數(shù)據(jù)：姓名、職級(jí)、FYC、增員
架構(gòu)分析—解決問題
分析團(tuán)隊(duì)的發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展?jié)摿?br />從技術(shù)角度給主管提供指導(dǎo)
激發(fā)意愿，制訂目標(biāo)，明確措施
幫助主管學(xué)習(xí)分析架構(gòu)、完善架構(gòu)的具體方法
架構(gòu)分析——關(guān)鍵分析要點(diǎn)
看主管維持水平和晉升潛力
看增員數(shù)量，特別關(guān)注增員2人以上人員
看高手增員情況，尋找培養(yǎng)對(duì)象
看新人增員情況，尋找培養(yǎng)對(duì)象
看可能降級(jí)主管，明確改進(jìn)措施
看考降業(yè)務(wù)主任分布，分析可轉(zhuǎn)化人員
看零業(yè)績(jī)?nèi)藛T，分析具體原因及轉(zhuǎn)化可能
舉例：架構(gòu)改善模擬
通過改善績(jī)效，任啟花晉升為組經(jīng)理，帶動(dòng)**晉升為高級(jí)組經(jīng)理。
通過初級(jí)主管育成，激發(fā)**的發(fā)展意愿，帶動(dòng)**和**晉升。
處經(jīng)理直接有效增員，做大直轄組；提升直管組績(jī)效，做強(qiáng)直轄組。
舉例：架構(gòu)改善措施
通過改善績(jī)效，任啟花晉升為組經(jīng)理，帶動(dòng)**晉升為高級(jí)組經(jīng)理。
通過初級(jí)主管育成，激發(fā)**的發(fā)展意愿，帶動(dòng)**和**晉升。
處經(jīng)理直接有效增員，做大直管組；提升直管組績(jī)效，做強(qiáng)直管組。
目的：“明現(xiàn)狀、找差距、定目標(biāo)”
明現(xiàn)狀：
--收入現(xiàn)狀
--團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀
找差距：
--收入的差距
--維持考核的差距
--職級(jí)晉升的差距
定目標(biāo)：
--長(zhǎng)期目標(biāo)（季晉升或者維持）
--中期目標(biāo)（月增員目標(biāo)、增員訪量）
--短期目標(biāo)（周增員目標(biāo)、增員訪量）
團(tuán)隊(duì)架構(gòu)分析與輔導(dǎo)的基本步驟
第一步：分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展現(xiàn)狀
畫出架構(gòu)圖，采取自上而下的方式分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)及各級(jí)團(tuán)隊(duì)可實(shí)現(xiàn)的發(fā)展目標(biāo)，目標(biāo)大體可分為3類：
1、職級(jí)維持：現(xiàn)有架構(gòu)達(dá)不到職級(jí)維持條件
2、職級(jí)晉升：現(xiàn)有架構(gòu)及任職時(shí)間有晉升的可能
3、架構(gòu)優(yōu)化：現(xiàn)有架構(gòu)能維持職級(jí)考核，可擴(kuò)大直轄
第二步：展現(xiàn)發(fā)展前景
畫出未來架構(gòu)圖
與各級(jí)小主管溝通并展現(xiàn)未來架構(gòu)圖和利益
第三步：明確發(fā)展目標(biāo)
   確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的增員目標(biāo)、培育主管目標(biāo)、低零績(jī)效人員轉(zhuǎn)化目標(biāo)、并將季度增員目標(biāo)分解到每月、每周，細(xì)化到每人
第四步：確定目標(biāo)責(zé)任
落實(shí)直轄組的目標(biāo)
落實(shí)每個(gè)人的目標(biāo)：將增員目標(biāo)落實(shí)到人、將有效人力目標(biāo)落實(shí)到人
注意事項(xiàng)
制度經(jīng)營(yíng)制訂的是基礎(chǔ)目標(biāo)：在此基礎(chǔ)上可以根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助營(yíng)銷員制訂更高的目標(biāo)。
必須堅(jiān)持常態(tài)運(yùn)作：堅(jiān)持利用月經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)和周經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)的平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作和追蹤。
必須跟著公司發(fā)展進(jìn)行：制度經(jīng)營(yíng)不能單獨(dú)由主管運(yùn)作，必須充分經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)溝通，并在人力發(fā)展崗或人力發(fā)展專員的參與下運(yùn)作，以便更有效地和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合。
1、畫出架構(gòu)圖
團(tuán)隊(duì)總?cè)肆Γ?5個(gè)持證人力、6個(gè)舉績(jī)?nèi)肆Α?個(gè)有效人力。
**直轄組：11個(gè)持證人力、4個(gè)舉績(jī)?nèi)肆Α?個(gè)有效人力；高級(jí)組1名、業(yè)務(wù)經(jīng)理2名、業(yè)務(wù)主任3人、3名考降業(yè)務(wù)主任、2名業(yè)務(wù)員。
**直轄組：4名持證人力，舉績(jī)?nèi)肆?名，有效人力1名；組經(jīng)理1名、業(yè)務(wù)主任1名、業(yè)務(wù)員2名。
第一步：分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展現(xiàn)狀
將現(xiàn)有的架構(gòu)及最近一個(gè)季度的FYC標(biāo)出
Q值為1000
1．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 2 Q；
2．直轄組有效人力達(dá)到 4 人；
3．直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 8 Q；
4．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；（新修訂）
5．直接培育組經(jīng)理 1 人；
個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到3431元。（可以達(dá)到）
直轄組有效人力達(dá)到 4 人√
直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 17256元√
個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％ √
直接培育組經(jīng)理 1 人√(但非常不穩(wěn)定）
高級(jí)組經(jīng)理職級(jí)維持條件
**目標(biāo)差距
2、確定團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)
**團(tuán)隊(duì)分析
1．任高級(jí)組經(jīng)理滿3個(gè)月；
2．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 4 Q；
3．直轄組有效人力達(dá)到 4 人；
4．直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 10 Q；
5．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；
6．直接培育組經(jīng)理 2 人；
……
1．已達(dá)成；
2．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 4 Q；（可以達(dá)成）
3、個(gè)人增員1人，持續(xù)做大直轄組；
4、直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 10 Q；（可以達(dá)成）
5．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；（可以達(dá)成）
6．將**、**培育為組經(jīng)理，穩(wěn)定**團(tuán)隊(duì)
晉升資深組經(jīng)理?xiàng)l件
**目標(biāo)差距
**團(tuán)隊(duì)分析
1．任業(yè)務(wù)主任及以上職級(jí)滿3個(gè)月；
2．個(gè)人3個(gè)月FYC3Q
（新修訂）
3．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；
4．直接推薦可回歸有效人力2人，擬組建團(tuán)隊(duì)4人（新修訂）
……
1．已達(dá)成
2．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到3Q；（可以達(dá)成）
3．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；（可以達(dá)成）
4．再增員2人，**必須再直接增員2人，且其已推薦及增員必須轉(zhuǎn)為有效人力。并可鼓勵(lì)屬員增員。
晉升組經(jīng)理?xiàng)l件
**目標(biāo)差距
**團(tuán)隊(duì)
分析
1．任業(yè)務(wù)主任及以上職級(jí)滿3個(gè)月；
2．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到3Q；
3．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；
4．直接推薦且可回歸的有效人力達(dá)到3人；
……
1．已達(dá)成
2．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到4Q；
3．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；（可以達(dá)成）
4．再增員3名有效人力。
晉升組經(jīng)理?xiàng)l件
**目標(biāo)差距
**團(tuán)隊(duì)分析
**
8490
1．個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 2 Q；
2．直轄組（含主管本人，下同）有效人力達(dá)到 3 人；
3．直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到 5 Q；（新修訂）
4．個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％；
……
個(gè)人最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到4064.√
直轄組有效人力達(dá)到 1人  ×（本人至少增員1人，積極轉(zhuǎn)化所轄業(yè)務(wù)員為有效人力，**增員1人）
直轄組最近3個(gè)月累計(jì)FYC達(dá)到4564元（4.56Q）×
個(gè)人最近3個(gè)月綜合持續(xù)率達(dá)到80％√
組經(jīng)理職級(jí)維持條件
**目標(biāo)差距
**團(tuán)隊(duì)分析
第二步：展現(xiàn)發(fā)展前景
**組經(jīng)理溝通：如果被降級(jí)，個(gè)人收入不能自提；屬員如果不能轉(zhuǎn)為有效人力則直轄組津貼就得不到保證；通過自己及下級(jí)增員可以擴(kuò)大直轄組。
**業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通：業(yè)務(wù)員系列的考核更加嚴(yán)格；晉升組經(jīng)理和未晉升組經(jīng)理的利益對(duì)比；
**業(yè)務(wù)經(jīng)理：業(yè)務(wù)員系列的考核更加嚴(yán)格；業(yè)務(wù)員系列的傭金自提比例更低。
2、與各級(jí)主管溝通并展現(xiàn)未來架構(gòu)圖和利益
1、畫出未來架構(gòu)圖
第三步：明確發(fā)展目標(biāo)
新增8人，1人晉升資深組經(jīng)理，2人晉升組經(jīng)理
季度人力目標(biāo)：
季度增員目標(biāo)：
季度第一個(gè)月周增員目標(biāo)：
第四步：確定目標(biāo)責(zé)任
增員目標(biāo):**增員1人，**增員3人，**2人，**、**增員1人
組經(jīng)理培育目標(biāo)：**培育組經(jīng)理**、**
架構(gòu)分析終極目標(biāo)

架構(gòu)分析
明確利益

推動(dòng)增員
有效擴(kuò)張

組織夯實(shí)
業(yè)務(wù)提升     
    決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)
內(nèi)容綱要
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二、季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)的運(yùn)作模式
四、市公司推廣注意事項(xiàng)
一、季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)的目的
三、季發(fā)展輔導(dǎo)架構(gòu)分析
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1.通過培訓(xùn)、會(huì)議宣導(dǎo)提高經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理重視程度；
2.通過季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)簡(jiǎn)訊、目標(biāo)匯總表等進(jìn)行督導(dǎo)；
3.市公司對(duì)于季發(fā)展輔導(dǎo)會(huì)采取現(xiàn)場(chǎng)檢查；

持續(xù)運(yùn)作
規(guī)范流程
強(qiáng)化意識(shí)
1.保證崗位人員配備，并加強(qiáng)對(duì)崗位人員技能培訓(xùn)；
2.不斷總結(jié)會(huì)議運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；
3.市公司提供技術(shù)支持，推廣前期幫助運(yùn)作并現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。
1.建立標(biāo)桿經(jīng)營(yíng)基地，市公司集中給予技術(shù)支持，并重點(diǎn)追控。
2.和隊(duì)伍發(fā)展推動(dòng)方案掛鉤。

市公司推廣注意事項(xiàng)
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64
謝謝
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